Saya selalu kagum saat melihat kinerja organisasi. Saya pikir, “Mengapa kita senang mencapai kuota dan meningkatkan sasaran, padahal kita bisa melakukan lebih banyak hal?” Saya menyebutnya, 'matematika peluang'.
Jika kami mencapai sasaran pertumbuhan/pendapatan, kami pikir kami melakukannya dengan baik. Namun sering kali, kita bisa/seharusnya melakukan jauh lebih baik. Potensi yang kita miliki kurang baik. Pikirkan apa dampaknya bagi pelanggan kita, kinerja kita sendiri, perusahaan kita, pemegang saham, jika kita mulai mengatasi potensi secara lebih efektif?
Sasaran vs. Prestasi
Mari kita lihat beberapa matematika “peluang”. Pertama, mari kita lihat area peningkatan kinerja individu – lalu mari kita mulai melihat dampak gabungan dari berbuat lebih banyak.
- Salah satu poin data yang paling menarik adalah penurunan tajam tingkat kemenangan—terutama pada perusahaan SaaS yang berfokus pada pertumbuhan dan penskalaan. Tingkat kemenangan anjlok hingga 15-20%! Di dunia manakah tingkat kemenangan 15-20% dapat diterima? Bayangkan apa yang bisa kami lakukan, tanpa berdampak pada biaya penjualan, jika kami mulai lebih efektif dalam mengelola setiap transaksi? Mengapa kita tidak menuntut tingkat kemenangan minimal 40%? Hal ini akan melipatgandakan pendapatan dan pencapaian kami dengan biaya tambahan penjualan yang hampir nol! Mengapa investor–VC, PE, dan pemegang saham tidak memberikan tekanan pada kepemimpinan untuk meningkatkan hasil ini?
- Bagi saya, sungguh mengejutkan bahwa meskipun banyak organisasi mencapai sasaran pertumbuhan dan pendapatan mereka secara keseluruhan, namun sekitar 45% karyawannya berhasil mencapai kuota mereka! Bayangkan apa lagi yang bisa dihasilkan jika lebih banyak karyawan kita yang mempunyai kinerja lebih baik. Bagaimana seharusnya kita melatih mereka? Apakah mereka mempunyai keterampilan dan dukungan yang diperlukan untuk mencapai tujuan mereka?
- 60% peluang yang kita perebutkan berakhir tanpa pengambilan keputusan! Ini adalah pelanggan yang telah “berkomitmen” dan menganggarkan dana untuk membeli sesuatu. Namun mereka gagal! Jadi kami dan pesaing kami “menghitung jumlah kami”, dari 40% yang benar-benar membuat keputusan pembelian. Bagaimana jika kita menetapkan tujuan untuk mengurangi jumlah peluang yang ditinggalkan pelanggan di akhir proses pembelian mereka? Bagaimana jika kita dapat mengurangi keputusan yang tidak diambil sebanyak 33%? Itu akan memberi kita, secara kolektif, peningkatan pembelian sebesar 50%! Dan biaya tambahan untuk melakukan hal ini adalah $0! Kami telah bekerja sama dengan pelanggan tersebut, kami menginvestasikan waktu dan sumber daya untuk “menjual” kepada mereka. Namun kami tidak berfokus pada isu-isu penting yang menentukan keputusan mereka. Kami tidak membangun kepercayaan mereka terhadap keputusan yang mereka ambil. Jika kami membantu mereka memahami apa yang mereka lakukan dan membangun kepercayaan diri mereka, kami dapat mengurangi hal ini secara signifikan, sehingga mendorong lebih banyak pertumbuhan pendapatan, sekali lagi dengan biaya penjualan tambahan yang hampir nol.
- Lalu bagaimana dengan pelanggan yang memulai proses perubahan, namun mengabaikannya sebelum mereka melibatkan penjual. Meskipun data ini sudah lama (Gartner/CEB/Challenger), kami tahu bahwa sebagian besar upaya perubahan diabaikan atau gagal ketika pelanggan sudah mencapai 37% dari proses tersebut. Namun sebagian besar pembeli tidak melibatkan penjual sampai mereka mencapai 85% atau lebih melalui perjalanan pembelian mereka! Kami bahkan tidak pernah mendapatkan kesempatan tersebut! Agar adil, beberapa peluang tersebut diabaikan karena alasan yang sangat bagus. Namun mau tidak mau banyak yang terbengkalai karena kehilangan pelanggan. Mereka tidak tahu apa yang harus mereka perhatikan, pertanyaan yang harus mereka ajukan, siapa yang harus mereka libatkan, apa yang harus mereka lakukan agar berhasil mengarahkan proses perubahan. Bayangkan jika kita terlibat lebih awal, membantu mereka mengatasi dan mengelola permasalahan ini dengan lebih efektif. Bagaimanapun, kita telah melihat begitu banyak organisasi berjuang dalam hal ini, ada yang berhasil, ada pula yang tidak berhasil. Kami dapat menghadirkan keahlian mendalam dalam membantu pelanggan menavigasi proses perubahan ini dengan lebih sukses. Hal ini mungkin memerlukan investasi yang lebih besar baik dalam pemasaran maupun penjualan. Kita harus belajar bagaimana mencegat dan mengintervensi lebih awal dalam proses perubahan/pembelian pelanggan. Kita harus melibatkan mereka lebih awal dibandingkan mereka biasanya melibatkan kita–tetapi dengan melakukan hal ini, kita menciptakan nilai yang besar dengan pelanggan dan mendorong tingkat kesuksesan pelanggan dan kinerja pendapatan yang lebih tinggi bagi diri kita sendiri.
- Lalu ada pelanggan yang tidak menyadari perlunya perubahan. Mereka belum mulai mengeksplorasi kemungkinan-kemungkinan. Mungkin mereka terlalu sibuk dengan pekerjaan sehari-hari mereka, mereka tidak punya waktu untuk melakukan sesuatu secara berbeda. Mungkin, mereka tidak menyadari perubahan di pasar, pelanggan, dan industri mereka. Mereka tidak menyadari adanya kebutuhan atau, mungkin, “kebutuhan” untuk berubah. Bagaimana kita menjangkau orang-orang yang tidak memperhatikan, bagaimana kita mendorong mereka untuk berpikir secara berbeda, untuk mengeksplorasi kemungkinan-kemungkinan baru? Kami melihat banyak organisasi mulai melakukan hal ini–khususnya dalam program akun utama mereka. Namun lebih dari itu, kami melihat banyak organisasi memikirkan kembali strategi keterlibatan digital mereka, atau memanfaatkan keahlian mendalam di bidang sosial, acara, konferensi, dan saluran lainnya. Misi mereka adalah mendorong masyarakat untuk melakukan pencarian, mulai berpikir ulang, dan mungkin kemudian berkomitmen terhadap inisiatif perubahan.
- Lalu ada retensi, pertumbuhan, dan peluang terkait bagi pelanggan kami saat ini. Kami tahu kami harus memaksimalkan hasil yang diperoleh pelanggan kami untuk mempertahankan dan memperbarui bisnis saat ini. Namun untuk mengembangkan bisnis tersebut, kami harus melihat kembali alasan pelanggan membeli dari kami. Mereka membeli karena kami membantu mereka berinovasi dan berubah. Jika kami ingin mengembangkan hubungan dengan pelanggan, kami harus terus membantu mereka berinovasi dan melihat berbagai kemungkinan.
Ada begitu banyak peluang yang gagal kita atasi! Kami merayakan pencapaian tujuan kami, kami merayakan dan mempublikasikan pertumbuhan kami, namun pada akhirnya, ini adalah hasil dari perolehan 40% pelanggan kami yang menyadari bahwa mereka perlu membeli sesuatu.
Namun kita harus mencapai lebih banyak lagi!
Saya “dibesarkan” dengan pola pikir bahwa ini adalah “hak yang diberikan Tuhan” kepada saya untuk mendapatkan 100% pangsa pelanggan dan pangsa pasar. Tapi tugas saya adalah memikirkan cara melakukan ini. Namun hanya sedikit yang memiliki perspektif ini. Mereka puas dengan pencapaian tujuan mereka, ketika data menunjukkan bahwa mereka dapat melakukan lebih banyak hal. Alternatifnya, kita bisa melakukan hal yang sama – namun jauh lebih menguntungkan.
Saya harus mengakui bahwa saya terkejut dengan banyaknya orang yang menerima tingkat kinerja ini padahal kami bisa dan harus melakukan lebih banyak lagi. Saya bertanya-tanya berapa lama waktu yang dibutuhkan investor – VC, PE, pemegang saham untuk mulai menyadari bahwa terlepas dari kesuksesan apa pun yang kita raih, kita bisa dan harus berbuat lebih banyak lagi.
Ya, saya tahu betapa sulitnya mencapai tujuan kami. Saya tidak bermaksud untuk bersikap angkuh dalam hal ini – terutama ketika banyak organisasi lain yang tidak bersikap angkuh. Namun ketika kita melihat secara matematis, ketika kita melihat apa yang sebenarnya terjadi di pasar kita, kita tidak bisa puas ketika kita melihat ada yang bisa melakukan hal yang lebih baik.